17 śmiertelnych błędów szefa. Wydanie II rozszerzone

Kryminalna powieść menedżerska Sensacyjna lekcja zarządzania Firmowy bestseller Pewnie znasz firmy, w których obowiązują dwie podstawowe zasady zarządzania:

• Po pierwsze - szef ma zawsze rację.
• Po drugie - jeśli zdarzyłoby się, że szef racji nie ma... patrz punkt pierwszy.

W tych firmach prezesi, dyrektorzy, a nawet kierownicy są przekonani, że nie popełniają błędów. Że za zepsucie całej ryby odpowiedzialny jest szary "ogon", a nie stojąca na czele organizacji "głowa". Nic bardziej mylnego! Trzymasz w ręce sensacyjną powieść menedżerską - sensacyjną nie tylko ze względu na prezentowany gatunek literacki. Ta książka wciąga i mrozi krew w żyłach przede wszystkim dlatego, że opowiada o błędach dzisiejszych menedżerów. Obnaża potknięcia Twojego szefa. Wytyka także Twoje własne pomyłki. A na sam koniec radzi, jak z nich wybrnąć. To wszystko podane jest za pomocą niebanalnej fabuły i barwnie sportretowanych postaci. 17 śmiertelnych błędów szefa to połączenie dobrego kryminału z wiedzą z zakresu zarządzania. Książka ujawnia wiele mankamentów pracy menedżerów. Wartka opowieść przekonująco pokazuje, że następujące po sobie błędy zarządzania nieuchronnie prowadzą do katastrofy. Zaniedbanie, ignorancja i przekonanie o własnej nieomylności to tylko niektóre z nich. Najczęściej popełniane przez polskich szefów błędy zostały tu poddane szczegółowej analizie. Z książki dowiesz się też, jak uniknąć wpadek podczas tworzenia nowego zespołu.

CZĘŚĆ I: STRAŻNIK MAFII

• Wstęp (11)
• Błąd 1. (15)
• Błąd 2. (27)
• Błąd 3. (43)
• Błąd 4. (53)
• Błąd 5. (65)
• Błąd 6. (77)
• Błąd 7. (91)
• Błąd 8. (103)
• Błąd 9. (119)
• Błąd 10. (131)
• Błąd 11. (145)
• Błąd 12. (157)
• Błąd 13. (167)
• Błąd 14. (185)
• Błąd 15. (201)
• Błąd 16. (215)
• Błąd 17. (233)

CZĘŚĆ II: ANALIZA BŁĘDÓW MENEDŻERÓW

• Główne wnioski (248)
• Kogo badaliśmy (248)
• Metodologia badania (249)
• Lista błędów (250)
  • Błędy twarde (250)
  • Błędy miękkie (253)
• Analiza sytuacji firmy z perspektywy interesów swojego działu, a nie firmy jako całości (255)
• Brak analizy i niewyciąganie wniosków z błędów popełnionych w przeszłości (259)
• Wdrożone systemy, ułatwiające zarządzanie i organizację pracy (ocen okresowych, zarządzania kompetencjami itp.) pozostają tylko na papierze (263)
• Podejmowanie skomplikowanych decyzji na podstawie intuicji, a nie wcześniej ustalonych kryteriów (268)
• Trzymanie się raz ustalonej strategii, nawet gdy sytuacja wewnętrzna firmy lub otoczenie rynkowe jednoznacznie sugerują zmiany (271)
• Przekonanie, że obecnie osiąganych wskaźników (produktywności, efektywności, organizacji pracy i czasu, kosztów, jakości itp.) nie da się już poprawić (275)
• Niedostosowanie działań operacyjnych do celów strategicznych (279)
• Brak jakiejkolwiek strategii - postępowanie oparte nie na strategii, ale na utartym zwyczaju (283)
• Ignorowanie planowania bieżącej płynności finansowej (286)
• Słaby przepływ informacji pomiędzy zespołami (290)
• Nieświadome generowanie plotek poprzez niepełną i niedostosowaną do odbiorcy komunikację "w dół" (294)
• Czysto intuicyjne motywowanie pozafinansowe podwładnych, ubogi zestaw narzędzi i metod (298)
• Prowadzenie zbyt długich, źle zorganizowanych zebrań, z których ustalenia pozostają tylko na papierze (302)
• Panująca wśród części menedżerów opinia o własnej nieomylności (306)
• Dobieranie filozofii zarządzania na podstawie mody (310)
• Niewykorzystywanie znanych (czasem nawet ze studiów) i prostych technik, ułatwiających pracę menedżera (314)
• Mentalność produkcyjna, a nie kliencka (318)

CZĘŚĆ III: BŁĘDY POPEŁNIANE PODCZAS TWORZENIA NOWEGO ZESPOŁU

• Zatrudnianie podobnych zamiast różniących się od siebie pracowników (327)
• Rekrutowanie specjalistów ds. fałszywej autokreacji, a nie prawdziwych fachowców (334)
• Dobór ludzi tylko wg klucza fachowości, bez zwracania uwagi na osobowość i motywację (342)
• Zły dobór programu pierwszego wyjazdu integracyjnego (348)